En voici le compte-rendu réalisé Yann Provost et Christian Auroux du groupe SKOL.

La conférence a débuté par une présentation de l’association par Charles FRAYSSE, Président AVARAP 06.

Sandrine GILABERT (SGI), animatrice de la table ronde, a présenté ensuite les cinq intervenants de la conférence :

• Gérard BOUIS, directeur de RH Services - GBO
• Laurence GARRIDO, DRH du Groupe Virbac - LGA
• Michel NAIL, Directeur du cabinet Dale Carnegie Training - MNA
• Vincent PIAZZINI, Consultant - VPI
• Isabelle WIJERS, Psychologue - IWI

Vincent PIAZZINI, Consultant, introduit le concept de l’Intelligence Emotionnelle (IE).
1° Que sont les émotions ; une vie sans émotions = un grand yaourt blanc tout plat ! Il n’y a pas de vie sans émotions, l’émotion est ce qui pousse au mouvement. Être un manager consiste à faire bouger les autres.
2° Dans une même situation, les réactions de 2 personnes seront différentes, pourquoi : principalement parce qu’elles éprouveront des émotions différentes. Les émotions sont donc spécifiques mais elles sont aussi utiles.
3° Les émotions sont une énergie. Toute énergie présente deux faces, l’une positive, l’autre négative. Exemple : Progression ↔ Perturbation Comparaison : Emulation ↔ Jalousie Obstacle : Dépassement ↔ Crainte

Sandrine Gilabert (SGI) - Groupe Skol Avarap 06 : comment activer l’aspect positif ?
VPI : Par exemple, lors d’un travail sur la reconnaissance, le respect des individus, si la relation se base sur des reproches il y a dévalorisation. Il ne faut pas confondre avoir de l’autorité avec avoir raison. La communication est au cœur de la démarche. Communication avec les autres mais aussi avec soi-même. L’usage extrême de l’IE peut conduire à une risque de manipulation et ce d’autant que nous avons une bonne connaissance de l’autre.

SGI : Quelle place accordons-nous encore à nos émotions ?
Isabelle Wijers - Psychologue : Nous sommes biologiquement émotionnels, notre cerveau des émotions et notre cortex supérieur nous permettent de nous adapter à notre environnement (les deux se régulent), nous ne devons pas rejeter la peur, la joie, la tristesse, elles donnent un sens à notre vie, si nous en étions dépourvues nous aurions des troubles appelés l’alexithimie.

SGI : Dans notre éducation, et dans les entreprises en particulier, n’apprenons-nous pas à les faire taire ?
IWI : Un enfant exprime naturellement sa joie, sa peur, mais l’éducation lui apprend à canaliser ses émotions. Parfois certains ont des difficultés à les gérer, les paranoïaques, les anxieux, les narcissiques. Arriver à les maîtriser est un art. Grâce à l’intelligence émotionnelle nous rendons l’émotion intelligente. Il faut analyser avec le cortex les émotions primaires et les modifier si nécessaire. L’intelligence émotionnelle permet la gestion de soi1 et la gestion de sa relation avec l’autre2.
1 (être conscient de soi) comme le dit la célèbre injonction de Socrate « connais-toi toi-même ». Nous avons souvent une interprétation irrationnelle, dysfonctionnelle, du fait de nos croyances cognitives, de notre culture, de notre éducation. Il faut prendre conscience des émotions engendrées (force et vulnérabilité), et gérer l’estime de soi.
2 C’est être capable de sourire à l’autre, pratiquer l’écoute, l’empathie, savoir s’exprimer avec force en respectant l’autre. Tout le monde use de l’intelligence émotionnelle sinon nous serions autistes. Il existe différentes formes d’intelligence, dans les années 1920 nous parlions du processus cognitif, dans les années 1940 de l’intelligence sociale.

SGI : Laurence Garrido, avez-vous des exemples d’entreprise ?
Laurence GARRIDO - DRH groupe VIRBAC : Dans l’entreprise, nous avons de nouveaux défis tous les jours, changement de mission, d’enjeux. A titre d’exemple, chez Virbac, nous avons été très marqués par la réorganisation du service financier et du contrôle de gestion. La responsable de cellule, une femme experte dans son domaine, avait des difficultés d’acceptation. Elle a postulé à la direction du nouveau pôle et y a mis beaucoup d’énergie, semble-t-il, pour sa survie. Malheureusement elle n’avait pas toutes les compétences managériales, nous avons dû procéder à une nomination externe. Elle fut en colère et refusa cette décision. Le nouveau manager a géré la situation de manière positive. Depuis cette femme a pris conscience de ses émotions et a su les comprendre.

SGI : Vous parlez d’accompagner vos managers, jusqu’où aller ?
LGA : L’accompagnement est indispensable notamment pour les grosses missions. Chez VIRBAC, nous déclinons 25 axes d’efficacité managériale dont la connaissance de soi. A cet effet et dans le cadre de la gestion du changement, nous organisons des stages.

SGI : Est-ce qu’une intervention externe est souhaitable ?
Gérard BOUIS - Directeur RH services : Oui, selon la typologie des situations, parfois un appui auprès du manager ou du collaborateur suffit. A l’aspect naturel, nous sommes des animaux avec un mécanisme naturel de défense, j’ajouterai que nous sommes l’animal le plus malléable, qui se développe en fonction de son environnement (en témoignent les études sur les enfants sauvages). On s’aperçoit que l’émotion se génère au travers de notre environnement qui constitue l’acceptable social, c’est-à-dire les modes de réactions normées, standardisées. Nous ne sommes pas libres de nos émotions, elles sont construites par le groupe de référence (l’éducation), et le groupe d’appartenance (valeurs promues, auxquelles on s’intègre pour entrer dans un groupe).

SGI : Comment accompagner un patient en souffrance ?
IWI : Il faut procéder à une analyse émotionnelle pour rechercher les causes de la souffrance, cela se fait avec des tests de recherche des causes ; on recherche alors la meilleure adaptation possible au problème. La souffrance peut toucher tout le monde. Il faut utiliser les ressources propres à l’individu à l’aide de la résilience. Les patients peuvent être envoyés par les entreprises ou venir de leur propre initiative.

SGI : Que peut faire la direction RH face à la souffrance d’un collaborateur ?
LGA : On est parfois débordé par les émotions dans l’entreprise. Si la situation se révèle extrême, il faut utiliser un accompagnement professionnel pour gérer la situation, souvent par un intervenant extérieur à l’entreprise.

SGI : Il existe de nombreuses formations dédiées au développement de l’intelligence émotionnelle, est-ce pour que ce genre de situations dramatiques n’arrivent plus ?
VPI : En effet, c’est l’objectif de tout ce qui touche au développement personnel et du bien être. Ce secteur est en croissance, on y retrouve de vrais professionnels mais aussi des apprentis sorciers. Parfois l’intervention d’un psychologue peut également s’avérer nécessaire. Nous sommes dans l’ère de l’individualisation, du bien être, mais le client doit être attentif aux différentes offres. Le point commun des différentes propositions offertes est la relation de confiance réciproque qui doit s’établir entre le consultant et le client.

SGI : Quelle est la place de l’intelligence émotionnelle dans les entreprises ?
Michel NAIL - Directeur du cabinet Dale Carnegie Training :
Les attitudes sont le résultat des habitudes, pas des événements exceptionnels. Lors d’une période de déstabilisation, il y a génération d’émotions qu’il faut gérer.
Le pouvoir dans les entreprises a évolué depuis les années 1980 ou la R&D décidait avec des technologies IT et papier. Dans les années 1990-2005, le pouvoir était entre les mains des fonctions Marketing avec la technologie « Office ». Depuis, ce sont les clients qui décident, la technologie dominante est devenue le Web 2.0.
Ainsi Mercedes a voulu sortir un nouveau modèle 700, les blogs ont tous fortement critiqué ce modèle, que Mercedes a finalement renoncé à commercialiser.
Tout changement implique du stress qu’il faut gérer. On assiste à un retour, depuis quelques années, des formations spécialisées en psychologie sur ces thèmes. La loi sur les entretiens professionnels annuels a fait bouger les mentalités : par exemple la communication est devenue plus importante avec des objectifs tels que la publication d’articles professionnels.
La question de la différence entre un manager et un leader se pose : un manager gère des processus alors qu’un leader gère de l’humain. Il lui faut idéalement avoir une autorité naturelle. Tout le monde a une capacité de leader. Un leader peut manager 15 personnes, répercuté sur 2 niveaux hiérarchiques, cela fait 225 personnes motivées.

SGI : Quelle doit être la personnalité du leader type ?
GBO : Il y a un lien entre leadership et émotion et leadership et intelligence. Le leadership, c’est entre autre, avoir la capacité à gérer l’individu, la relation personnelle, la capacité à gérer une équipe, la fédérer, pratiquer le management intermédiaire (déléguer, transmettre et remonter l’information) et enfin avoir une capacité de visionnaire et savoir la partager.

SGI : Quel est le contexte émotionnel d’aujourd’hui ?
GBO : L’émotion a toujours existé, c’est une spécificité humaine que l’on ne rencontre pas chez les animaux. L’Avarap, par exemple, utilise des outils de dynamique positive au niveau individuel dans un ensemble pour atteindre une dynamique de groupe. C’est ce que l’on pratique dans le management d’équipe. Il faut prendre conscience de son environnement.

SGI : Quelle est la part des émotions dans la motivation des individus ?
VPI : La réponse est complexe, les interactions sont différentes selon les personnes et les stades de la vie. _ La motivation est propre à chacun ; il faut réellement s’intéresser à ses collaborateurs pour obtenir des résultats, mais pour cela il faut d’abord s’intéresser à soi-même. Le management émotionnel peut déboucher sur de meilleures performances, mais cela reste un débat ouvert. Quelques exemples historiques pour illustrer ce point :

• Jules César a vaincu les Gaulois à Alésia
  alors qu’ils étaient plus nombreux et dans une place fortifiée mais étaient mal organisés.
  Alors que César a agi avec cohérence.
• Henry V a battu les Français à Azincourt
  en raison de la dispersion des forces françaises.

Ainsi le management émotionnel ne suffit pas : il faut de la discipline, de l’éthique, de l’organisation, etc.
La cohérence d’un projet est importante, il n’y a pas de recette miracle.

SGI : Une autre responsabilité du leader mais aussi du collaborateur, n’est-elle pas de s’automotiver ?
MNA : En effet, l’atteinte d’un niveau de performance plus élevé est intimement liée à la communication interne. A titre d’exemple, lors d’une restructuration, on observe en général des phénomènes de rejet : arrêt du travail, avec un niveau de performance en baisse. S’il existe un message peu clair, le niveau de performance sera moyen. En revanche, si la communication est claire, la performance peut être excellente. La performance est liée à la motivation, et chacun a son propre degré d’acceptation de la pression. Le rôle du leader est donc important. Pour créer l’unité d’une équipe, il faut des règles du jeu, une vision véhiculée par le leader, et dont les objectifs découlent, ainsi que des valeurs (liées aux croyances, sentiments, émotions), qui, si elles sont partagées, amènent à la symbiose. Les facteurs de motivation individuelle, passent par la cohésion de l’équipe, l’écoute, les félicitations et les encouragements ainsi que l’autonomie.

LGA : La personnalité des managers est importante, la motivation est une chose différente de la présence dans l’entreprise. Un manager doit passer du temps avec ses collaborateurs et faire un management de proximité, il doit être disponible pour parler des ressentis de la personne qui se sentiront reconnues et donc motivées, avec à la clef une augmentation de la performance. Mais cela est compliqué à mettre en place. Un nouveau modèle de leadership a été mis en place chez Virbac, sur 15 compétences clefs, 8 sont des compétences humaines.

SGI : Comment faire monter en puissance son équipe grâce à l’intelligence émotionnelle ?
MNA : A travers les individus d’une part et les nouveaux arrivants d’autre part. Les rôles du manager sont de gérer le processus de recrutement, de corriger les écarts sans démotiver, de coacher, et de conduire le changement.

SGI : Isabelle, intervenez-vous dans des processus de recrutement ?
IWI : Rarement, uniquement dans le choix d’un profil.

SGI : Quels sont les critères retenus ?
IWI : Les tests de personnalité et l’intelligence émotionnelle, ce qui nous permet de percer à jour une personnalité.
GBO : J’interviens dans le recrutement depuis 20 ans, et en effectue 70 à 80 par an. Dans ce cadre, je considère le contexte de l’entreprise, ses valeurs, le dirigeant et sa façon de les transmettre. Ma responsabilité vis-à-vis de l’entreprise est de fiabiliser le recrutement, par une méthodologie précise. Cette procédure dans son entier demande environ 15 heures. L’objectif est d’avoir un candidat motivé et acheteur.
MNA : Le recrutement dans les entreprises demande des formations pour les nouveaux arrivants et « parler n’est pas communiquer ». Il faut aussi gérer le changement qui doit passer par l’adhésion de l’équipe. Il y a des résistances naturelles au changement. Une étude récente montre que dans les pays occidentaux, lorsqu’un changement survient dans l’entreprise, 29% des collaborateurs sont motivés et 20% résistent. Si le changement suscite l’engagement de la majorité, la productivité augmente de plus de 50%. En Chine, il n’y a que 8% d’engagement lors d’un changement. Comment motiver les gens ? La qualité relationnelle et la distance aux individus sont déterminantes. Il n’y a pas de réponse simple, tout est dans la relation réciproque entre un manager et ses collaborateurs. Néanmoins on constate que si la mise en œuvre de l’Intelligence émotionnelle dans l’entreprise est élevée, celle-ci aboutit à une meilleure réussite dans le changement.

SGI : Comment accompagner collectivement la peur qui accompagne le changement ?
IWI : A travers des formations et des outils, comme des ateliers permettant d’échanger sur le concept théorique et des cas réels, avec la DRH en support du manager, pour établir des échanges afin d’effectuer un travail de projection et de formulation. Si la problématique est anticipée, il faut effectuer des interviews individuelles pour instaurer un dialogue, avec un accompagnement du management de proximité. La démarche consiste à beaucoup verbaliser la perte et le gain collectif et individuel et appréhender la courbe de deuil. Le coaching comporte des dimensions complexes, celle de coacher les gens pour qu’ils se développent (au niveau personnel, du métier, de l’autonomie), celle de guider le changement en gérant ses collaborateurs et leur accompagnement, ce qui représente la partie la plus gratifiante pour le manager.
GBO : A la création d’une entreprise, il y a exaltation, puis les individus passent par des phases moins dynamiques. S’il y a des inquiétudes partagées entre dirigeants et collaborateurs, elles agissent sur la motivation qui baisse, les relations de pouvoir évoluent lors des fusions, cessions et fermetures des entreprises. Mais il y a des contre-exemples : une équipe de 15 personnes sur le point de disparaître reste performante jusqu’à la fin grâce à quelques personnes positives dans l’équipe qui permettent un deuil bien vécu ! Cette phase de deuil est plus ou moins longue à vivre, cela dépend des individus, des aides extérieures peuvent être nécessaires...La vie des entreprises est scandée d’émotions à gérer de façon dynamique.
IWI : La vie est une adaptation constante (c’est la résilience), mais nous ne sommes pas tous égaux face au changement (en fonction du tempérament, de l’imprégnation, de la culture). On peut noter que certains pays sont plus enclins au changement. En France on se positionne plutôt sur le qui suis-je ? Quelle est ma fonction ? On reste donc très attaché à la préservation d’un statut, d’une place.
VPI : Dans la conduite du changement, le middle management ou celui de proximité doit apporter une aide à l’accompagnement. Le groupe, ensemble, amène une émulation gagnante. Plus il y a d’approche bilatérale, meilleure est la perception des personnes. Nous devons considérer le changement comme une étape de notre histoire et non comme une fin. Si nous voulons que les gens soit intelligents, il faut commencer par leur faire confiance.
LGA : Voici un exemple particulier de changement managérial. On a demandé à 15 chefs de services spécialisés dans la réglementation pharmaceutique habitués à simplement donner des ordres d’établir des relations basées sur l’Intelligence émotionnelle. Ils sont tous paniqués dans un premier temps, un travail en groupe est entrepris au cours duquel ils s’aperçoivent qu’ils partagent la même peur. Ce travail doit se faire à tous les niveaux hiérarchiques ; ainsi des stages sur la communication pour les ouvriers du groupe ont été très bénéfiques.
MNA : Après une douzaine de restructurations vécues, je constate que l’accompagnement par la DRH est souvent synonyme de réussite du changement.

SGI : y a-t-il des risques de manipulation avec l’intelligence émotionnelle ?
GBO : Il faut faire attention aux risques de manipulation ; quelques exemples historiques :

• Napoléon et ses grognards : manipulation des émotions.
• Hitler a été élu sur la base d’émotions, de peurs, puis est passé à la manipulation des foules avec mise en place d’un état policier.
• De Gaulle en Angleterre a utilisé la fierté et l’orgueil, c’est un homme qui représentait la solution à des émotions collectives.

Les émotions donnent donc le pire et le meilleur.

Un autre exemple du danger des émotions : le management charismatique. Il est basé sur la séduction et les émotions avec pour résultat de casser la discussion et la communication dans le groupe ; il n’y a plus de confrontation d’idées et de critiques.
L’exemple type : Bernard Tapie qui verse dans la mégalomanie et n’écoute plus les avis de son entourage. Il fait maintenant du théâtre où son charisme est à sa place.
A l’opposé, De Gaulle a su garder le contact avec ses collaborateurs.

IWI : Une étude a été effectuée il y a 4 ans par la DRTEFP, sur la population active de Sophia-Antipolis et démontrait que 12 % du management était assuré par la terreur (par maladresse ou délibérément). Il est donc important d’instaurer une démarche éthique.

Catherine SPORTES - Groupe Skol Avarap 06
J’ai été témoin de la terreur exercée par la direction sur une équipe de 50 salariés. L’intelligence émotionnelle me semble être une dimension essentielle, mais il faut être extrêmement prudent, faire attention au charisme, ne pas finir par exercer du harcèlement.

SGI : Y a-t-il des questions dans l’assemblée ?

Question d’un membre de l’assistance, patron de PME :
1° Stress et prise de pouvoir du capital ; peut-on s’épanouir plus facilement qu’il y a 20 ans ?
2° 30% des patrons du CAC40 sont des caractériels mais ont les mêmes résultats... Quelle est donc l’importance du management émotionnel ?
3° L’IE, est-ce au cas par cas ? Ce qui implique une critique du modèle éducatif français qui fait l’impasse sur la personnalité des individus.
4° Peut-on développer un système IE dans l’entreprise avec des cadres qui ne veulent pas changer ?

LGA : C’est une réalité, nous ne sommes pas uniquement présent pour le travail, nous devons également nous épanouir personnellement. Dans la culture française, nous avons un modèle de management et un système éducatif inspiré d’une vision hiérarchique, contrairement au modèle anglo-saxon. Aujourd’hui, les préoccupations des managers des grandes entreprises européennes sont la gestion des talents et la mesure des performances des ressources humaines.

MNA : Certains patrons du CAC 40 sont caractériels, on dit que le pouvoir rend fou. En France, nous sommes les enfants de Descartes, nous sommes des concepteurs, des ingénieurs, mais de piètres vendeurs. C’est bien simple, lors d’une vente globale on parlera en France, de clé en main, en Belgique, de clé sur la porte, et dans les pays anglo-saxons, turn the key. Si l’on schématise, le Français donne la clef, le Belge l’introduit et l’Anglo-Saxon ouvre la porte ...

SGI : Y a-t-il d’autres questions ?

Commentaires et questions d’un membre de l’auditoire :
1° L’ignorance crée la peur (Beaumarchais)
2° Référence au film « Mon Oncle d’Amérique ».
3° Evaluation de l’encadrement sur les 4 vertus d’Aristote :

• la prudence
• le courage
• la tempérance
• l’esprit de justice

4° Signale la projection prochaine, à Sophia Antipolis, du documentaire « The Corporation ».
5° Rythmes de travail en Allemagne. S’il y a mise en exergue de l’IE est-ce lié à une perte de sens des valeurs de l’Entreprise ?

MNA : Il y a une très forte montée en puissance des réseaux. Côté business, les contours des entreprises deviennent flous. Entre salariés, intérimaires, comment s’assurer de l’implication des collaborateurs ? Pour les commerciaux, ce n’est pas facile, les produits changent vite, la société aussi, pour réussir il faut entretenir la qualité des relations développées avec le client.

LGA : Notre groupe est multiculturel, il est composé de 1300 personnes et de 28 nationalités. Notre objectif est de travailler ensemble. Nous organisons des ateliers au cours desquels un expert décode les différentes dimensions et les différentes cultures et en fait lecture aux participants. À titre d’exemple, nous avons un baromètre de la motivation qui s’étalonne de - 100 à + 100, pour lequel nous obtenons des résultats de 20 en France contre 70 en Inde. Le management est universel, l’être humain aussi. Il faut trouver un dénominateur commun dans les valeurs de chacun qui permette de travailler ensemble.

Question de l’assemblée :
La conduite du changement a du mal à se mettre en place dans le processus individuel. L’aide et l’implication de la direction générale et de la DRH sont-elles indispensables ?
LGA : En effet, afin de pouvoir gérer les difficultés, il faut avant tout s’assurer du soutien de la direction, car il y aura toujours des résistances. Il faut repérer parmi les collaborateurs, les résistants, les attentistes, mais également les champions du changement. Ces trois catégories existent dans toutes les entreprises, il faut se servir des différents profils pour faire avancer tout le monde. Chaque profil est porteur pour l’avancement du projet, y compris les « résistants ». Leur comportement n’est pas une remise en question du pouvoir. Il faut chercher des pistes sur les différents profils et les valoriser.
MNA : Il faut que la direction générale s’implique, il faut identifier les nœuds de communication forts, ceux qui communiquent réellement dans l’entreprise et bien les traiter.

Commentaire d’un membre de l’auditoire :
Ce qui est important, c’est soi-même, la direction doit s’impliquer dans l’IE qui doit être à tous les niveaux.

Question : Va-t-on s’intéresser à l’humain ? Il y a beaucoup de pression sur les managers, est-ce un nouveau métier ?
LGA : Oui c’est un métier de Manager-leader. Nous avons tous un domaine technique, puis on grandit et on s’éloigne du métier de base. Un manager doit savoir gérer une équipe, chose compliquée, avoir des résultats et se remettre en question, mais il doit aussi y prendre plaisir. C’est un métier à part entière.
VPI : Avec le web 2.0, de nouvelles façons de travailler se dessinent pour les moins de 30 ans. De nouvelles problématiques sont à venir et quel sera le rôle du manager ? Un ancien président de compagnie disait que le critère pour reconnaître un bon manager était, qu’il devait prendre plaisir à manager. Il ne faut pas opposer le management opérationnel au directif, l’écoute peut cohabiter avec l’équité.

Ce qu’il faut retenir par Catherine Sportes

1. Passage du savoirÆ au savoir-faire - et savoir-être
La compétence principale a longtemps été le savoir. Puis le savoir-faire a fait son apparition. Aujourd’hui l’ère du savoir-être supplante toutes les modèles traditionnels du management. Le manager a cédé sa place au leader plus charismatique. Il comprend les autres pour mieux les guider. Un tel succès repose sur un postulat celui de sa propre compréhension et acceptation, une dimension applicable aux domaines personnel, social comme professionnel. Car mieux se connaître c’est accepté ses émotions et donc soi et s’être plus réceptif à l’autre.

2. Comprendre l’autre
Est un levier extraordinaire d’amélioration de

• L’efficacité
• La motivation
• L’esprit d’équipe.

Il faut apprendre à dompter ses émotions et celles des autres. Actionner le levier de la motivation individuelle permet d’engendrer la motivation collective => cercle vertueux

3. L’existence du leader
Sa présence est une condition sine qua none du succès. Le leader est plus qu’un « directeur » c’est un « guide ». C’est celui qui continue à briller et éclairer les autres même après son départ. Il est à la source de l’automotivation et de l’autonomie d e son équipe.

4. L’intelligence émotionnelle au quotidien
Il ne faut pas faire appel à l’IE au moment de la crise. Ce n’est pas un remède allopathique mais une prescription homéopathique. C’est-à-dire qu’il faut intégrer l’IE dans le management d’exploitation afin de prévenir toute crise, tout conflit plutôt que pour guérir.

5. L’intelligence émotionnelle une dimension destinée à toute l’entreprise
Cela ne peut pas être l’œuvre d’un individu isolé. Cela doit être une responsabilité collective relevant de la Direction Générale. Ce n’est qu’à ce prix que le changement culturel a des chances de réussite. L’attitude doit être générale pour être bénéfique à tous.

Clôture :

Le Président Charles FRAYSSE clôture cette matinée en invitant tous les assistants à un cocktail servi sur le quai du port et en annonçant le prochain rendez-vous pour le samedi 20 septembre 2008 à NICE qui abordera
Les métiers de l’assurance.